In dieser Blog Serie betrachten wir das Thema Feedback von verschiedenen Perspektiven und teilen Praxisbeispiele.

Eine Kollaboration von Moodtalk x uma collective

Was ist Feedback?

Kurz und rational zusammengefasst ist Feedback eine Mitteilung, die eine Person darüber erhält, wie sie wahrgenommen wird, welchen positiven oder negativen Einfluss sie hat und wie gut sie die Erwartungen anderer erfüllt. Emotional betrachtet ist Feedback viel komplexer — die individuelle Perspektive ist entscheidend. Als Sender:in oder Empfänger:in von Feedback nehmen wir andere Rollen ein, die individuell voneinander betrachtet unterschiedliche Voraussetzungen benötigen.
(Center for Strategic Leadership, 2016)

Produktivitätsstudien haben gezeigt, dass das Empfangen von Feedback für die Verbesserung der Leistung und Motivation von entscheidender Bedeutung ist. Unsere LinkedIn Umfrage ergab, dass 68% die Feedbackkultur im Unternehmen für gut befinden, Feedback aber noch viel zu wenig praktiziert wird. Ohne Feedback riskieren wir Dinge nur von einer Perspektive aus zu sehen — nur aus unserem eigenen Standpunkt aus. Offenheit für Feedback ist deshalb essentiell für die eigene Entwicklung und die des Unternehmens. Mit dem richtigen Feedback wird die eigene Selbstwahrnehmung realistischer und man wird dadurch befähigt, aktiv an der eigenen Entwicklung zu arbeiten.
(Center for Strategic Leadership, 2016 | Bassot, 2016 | Moodtalk, 2022)

Jede:r Empfänger:in von Feedback soll selbst entscheiden können, ob Feedback gewünscht ist oder eben nicht — gleichzeitig sollen aber auch alle die Möglichkeit haben, Themen anzusprechen, die die gemeinsame Zusammenarbeit betreffen. Um beiden Bedürfnissen gerecht zu werden, braucht es eine funktionierende Feedbackkultur. 70% der Nutzer:innen von Moodtalk sind davon überzeugt, dass die Feedbackkultur im Unternehmen das grösste Verbesserungspotential darstellt. Bei der Detailanalyse wird ersichtlich, dass oftmals keine gemeinsame Definition über die Art und Weise des Feedbacks vorhanden ist und die Erwartungen im Team nicht aligniert sind.
(Neue Narrative, Newsletter Ausgabe 85 | Moodtalk, 2022)

Expert:innen Insights zu den grössten Herausforderungen aus der Community

Moodtalk Nutzer:in
«Ich bin gross, habe eine tiefe Stimme und kann dadurch sehr einschüchternd wirken. Das ist für mich eine Herausforderung, ein geeignetes Setting für Feedback gegenüber meinen Mitarbeitenden herzustellen. Ich habe zusätzlich oft das Gefühl, dass sich viele nicht trauen gewisse Themen mit mir zu besprechen. Durch diese Gegebenheiten ist es für mich oft schwierig die richtige Nähe zum Team herzustellen. »

Expertinnen Feedback von uma collective
Susan A. Wheelan beschreibt in Ihrem Buch «Creating Effective Teams», dass vor allem bei einer ersten Begegnung Menschen dazu neigen, andere unbewusst zu klassifizieren und ihnen aufgrund äusserer Merkmale einen Status zuzuweisen. Die Kommunikationsmuster und Rollen werden am Anfang sehr schnell festgelegt und müssen bewusst aufgebrochen werden. Regelmässige und authentische Check-ins* können dabei helfen, gemeinsam die Kommunikation festzulegen und alle Teammitglieder:innen zu befähigen, ihren Platz im Team zu finden sowie einander zu akzeptieren. Es lohnt sich, das Thema Feedback gemeinsam zu definieren, häufig zu üben und unterschiedliche Methoden auszuprobieren – nur so kann auf die unterschiedlichen Bedürfnisse eingegangen werden und langfristig eine psychologische Sicherheit hergestellt werden.

* Was ist ein Check-in? Ein Check-in lädt jedes Teammitglied ein, präsent zu sein, gesehen und gehört zu werden. Alle Teilnehmenden beantworten eine Frage – in einem Meeting, in einem Chat, auf einem Post-it – wichtig ist, dass jede Person die Frage beantwortet. Hier findest du Inspiration für themenspezifische Check-in-Fragen oder besuche tschek.in oder icebreaker.range für Inspiration oder eine zufällige Auswahl.

Moodtalk Nutzer:in
«Ich habe bereits sehr jung Führungskompetenz erhalten. In meinem Team gibt es erfahrene Personen, die teilweise sogar doppelt so alt sind wie ich. In diesem Team-Setting kann es durchaus vorkommen, dass ich in gewissen Situationen nicht ernst genommen und aufgrund meines Alters angezweifelt werde. Ich wünsche mir mehr Input von Gleichgesinnten, um Inspiration für meinen Führungsstil zu erhalten.»

Experten Feedback von Yannick Blättler, CEO bei NEOVISO AG
Für lange Zeit war der natürliche Werdegang so, dass die Führungsarbeit den älteren Generationen überlassen wurde. Die Älteren und Erfahrenen leiteten die Jungen und Unerfahrenen an. Das hat sich, wie dein Beispiel zeigt, drastisch geändert. Während die Argumentation sehr einfach klingt, dass man halt einfach noch zu jung ist, so wird man im Verlauf der Führungskarriere merken, dass man immer wieder angezweifelt wird und seine Entscheide sinnvoll und selbstbewusst begründen muss. Es gibt natürlich Leadership-Persönlichkeiten, welche ihre Entscheidungen ohne Gegenwind durchbringen. Diese haben jedoch oftmals eine Vergangenheit, welche mit tollen und erfolgreichen Entscheidungen gefüllt ist und so nicht mehr alle Entscheide begründet werden müssen. Als junge Person ist diese Historie jedoch eher klein.

Nichtsdestotrotz erinnere ich mich selbst immer wieder als Geschäftsführer oder Verwaltungsrat, welchen Vorteil ich an den Tisch mitbringe. Diese Themengebiete und Vorteile muss man sich zwingend einmal in einer ruhigen Stunde reflektiert erarbeiten und niederschreiben. Schlussendlich hast auch du sehr jung Führungskompetenz erhalten. Dabei würde ich mir folgende drei Fragen stellen:

• Welches Knowhow und welche Skills bringe ich als junge Führungsperson mit, welche sich gewinnbringend in die Geschäftsentwicklung einfliessen lassen?
• Warum sollten die Leute gerne mit mir zusammenarbeiten wollen?
• Welche Erfolgshistorie bringe ich bisher mit? (Auch wenn diese klein ist oder in anderen Unternehmen erarbeitet wurde, schreib sie trotzdem auf)

Zusätzlich hilft es, sich immer wieder zu erinnern, dass junge Führungspersonen die Dinge zwar anders angehen, aber genau deshalb den erfrischenden Wind in den Arbeitsalltag hineinbringen, was mittelfristig sehr wertgeschätzt wird. Kurzfristig werden Entscheide als Veränderung angesehen, welche dann für die betroffenen Personen zusätzlichen Aufwand bedeuten. Auf die längere Sicht werden sie dir dann aber danken.

Ein weiterer Aspekt ist der konkrete Umgang in Führungssituationen. Es hilft, strategisch die älteren Generationen einzubeziehen. Anstatt sofort Entscheidungen zu treffen, empfehle ich stark, einen integrativen Ansatz zu wählen. Entweder holt man die verschiedenen Meinungen ab und kommuniziert, dass man diese evaluiert und im nächsten Meeting mit der Entscheidung zurückkehrt oder man hat sich bereits entschieden und erklärt proaktiv, warum man sich gegen eine Meinung älterer Generationen entschieden hat. Dies würde ich sofort ansprechen und mit einer verständnisvollen Perspektive argumentieren. Nehme dazu die Sicht der älteren Generation ein und verteidige deine Sätze wie: „Ich verstehe, dass dein präferierter Weg XY gewesen wäre“ oder „So wie ich dich wahrgenommen habe, wärst du lieber in die Richtung XY gegangen“. So erkennen sie, dass du ihre Meinung ernst nimmst und dadurch wirst du automatischer selbst ernster genommen.

Was du nicht vergessen darfst: in der intergenerationalen Arbeit dürfen weder die älteren Generationen die jungen Bedürfnisse vergessen, noch umgekehrt. Darum ist es sehr wichtig, dass du dich sehr wohl auch um die Bedürfnisse der älteren Generationen kümmerst und diese abholst. Dadurch erarbeitest du dir auch weiteren Respekt.

Als letzter Punkt empfehle ich, dass man seine Kommunikationsart reflektiert und optimiert. Häufig erscheinen junge Führungskräfte als kompetent, aber zu wenig selbstsicher. Dort hilft es sich, Feedback einzuholen, wie man an Meetings auftritt, mit Mitarbeitenden kommuniziert, wie stringent man argumentiert und wie verantwortungsbewusst man Entscheidungen mitteilt. Hier habe ich auch verschiedene Gedanken, die ich stets empfehlen kann:

• Sprich eher laut anstatt leise
• Bei Meetings:
• Begrüsse alle Personen bewusst, wenn sie in den Meetingraum treten
• Zeige in der Traktandenübersicht auf, welche Entscheide wohl zu längeren Diskussionen führen werden
• Mach dir Notizen
• Bei Einzelgesprächen:
• Versuche die Perspektive der Gesprächspartner:in abzuholen und mach dir dabei Notizen
• Frag spezifisch nach, wenn du etwas nicht nachvollziehen kannst
• Im Arbeitsalltag / im Office:
• Sprich mit den Leuten: du musst ein absoluter Profi im Smalltalk werden und dort gleichzeitig immer dein wertschätzendes und hilfsbereites Mindset zeigen (man führt in jedem Moment)
• Zeig deine Begeisterung in kleinen Momenten auf: zeig bewusst Generationsunterschiede auf und erklär doch gleich, warum wir gewisse Themen in Zukunft anders angehen könnten
• Nimm dich niemals zu ernst: führen bedeutet Dienstleister für andere zu sein

Neue Perspektiven

Wir haben für euch kreative und spannende Inputs gesammelt, die euch befähigen neue Perspektiven einzunehmen.

🧢 Feedback Hüte

«Six Thinking Hats» ist ein Buch von Edward de Bono, das ein Instrument für Diskussionen im Team und individuelles Denken beschreibt. Die damit verbundene Idee des parallelen Denkens ist ein Werkzeug für Teams, um Konzepte aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Als Feedback Aktivität bieten die Denkhüte verschiedene Linsen für konstruktives Peer-Feedback. Teammitglieder stellen Ideen oder laufende Arbeiten vor, während ausgewählte Personen Feedback aus der Perspektive eines der Denkhüte von de Bono geben.

Weiterführende Links ⬇️

🔧 Die Feedback Aktivität von Hyper Island

📖 Wie es im Detail funktioniert: The six thinking hats von Edward de Bono

📚 Das Buch zur Theorie

💡 Das Miro Board für die praktische Anwendung in Teams

📚 A practical Guide to Feedback

Bei jeder Form der Zusammenarbeit ist Feedback unerlässlich. A Practical Guide to Feedback hilft den Leser:innen, jedes Feedbackgespräch mit Takt und Leichtigkeit zu führen und gibt eine kurze Schritt für Schritt Anleitung.

Weiterführende Links ⬇️

📚 Der Guide von SYPartners

📚 Creating Effective Teams

Ein praktischer Leitfaden für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Teams. Susan A. Wheelan geht ausführlich auf die vier Phasen eines Teams ein — Forming, Storming, Norming und Performing — und veranschaulicht so den Entwicklungscharakter von Teams in den vier Phasen. Separate Kapitel sind den Aufgaben von Teamleiter:innen und Teammitgliedern gewidmet. Probleme, die häufig in Teams auftreten, werden hervorgehoben, gefolgt von konkreten Ratschlägen. Im gesamten Buch werden Beispiele aus der Praxis und Fragebögen verwendet, die den Leser:innen die Möglichkeit zur Selbsteinschätzung geben.

Weiterführende Links ⬇️

📚 Das Buch von Susan A. Wheelan

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Unsere Expert:innen

uma collective

Die drei Gründerinnen von uma collective sind Co-Autorinnen der Blog-Serie und liefern Expertinnen Inputs bei euren Feedback Geschichten. Sie spezialisieren sich auf die menschenzentrierte Beratung im Gesundheitswesen, mit dem Ziel, neue Ideen anzustossen und mittels iterativer Prozesse Lösungen aktiv sowie gemeinsam mit allen Beteiligten zu gestalten. uma collective sieht sich dabei als Vermittlerin auf Augenhöhe, welche über Grenzen und Disziplinen hinweg Zusammenarbeit fördert und Wissen sowie Kompetenzen nutzbar macht.

umacollective.ch
linkedin.com/company/umacollective/

Yannick Blättler

Yannick ist Geschäftsführer bei NEOVISO und liefert Experten Input bei euren Feedback Geschichten. NEOVISIO ist ein Marktforschungs-, Beratungs- und Content-Produktionsunternehmen mit dem Fokus auf die junge Generation. Das 28-köpfige Team wendet dabei einen modernen Forschungs- und Beratungsansatz an. Yannick versteht die Bedürfnisse der Kund:innen, spricht für die Gen Z und Alpha und kann alle Generationen verbinden.

neovisio.ch
linkedin.com/in/yannick-blaettler/

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